生物演化思維在人力資源服務行業創業中的應用

演化亦或“演變”（evolution)，特指生物體當中通過自然選擇機制逐代修正的基因遺傳。今天淺談生物演化思維在我創業過程中的應用。

生命的第一要務是求存，生存是基因的延續，個體是通過生存和繁殖把基因傳遞下去，但是個體在繁殖過程中，每次不完美的復制，都會導致基因變化，而變化是演化的基礎。群體是不同的個體組成，個體在生存和繁殖中累計的變化會對群體產生影響，從而導致群體進化。無數個群體和環境會形成生態系統，生態系統通過食物鏈和外部環境維持穩定。這是整個生物演化的大邏輯。

 如果把行業比作生態，我所在的是萬億級的人力資源服務行業，從生態系統看，無論從食物鏈還是從環境來看，行業面臨劇烈變化。

而在生態環境上，作為人力資源服務行業大的生態系統中，卡思優派作為其中一個種群，是如何生存，繁衍，演化，也是公司創業11年以來一直思考的問題。作為主要服務產品是“人”，提供服務的主體也是“人”這一有生命力的特殊產品，如何運用生物演化思維，能夠基于高速流變的外部環境，能夠基于生物演化思維，構建組織形態和組織中最關鍵的“人”的要素，我想，會比其他行業更加貼切。

當前人力資源服務生態環境特征有如下幾個方面： 

一、生態環境的大動蕩與大機會

 生態環境有幾大變量： 

政策與法律環境：我們可以回顧每次勞動合同法，稅法，和一些影響就業和勞動力成本的法律法規，包括最近國地稅合并，社保入稅，金稅三期，個人所得稅征繳方式的轉化，都會給行業帶來大的代際更替。同時，國務院出臺了《人力資源服務業行動計劃》，人力資源服務行業正式登上大舞臺，進入主流種群。 

資本環境；2017年7月，科銳國際在A股創業板上市，是國內第一家在A股上市的人力資源服務企業。逐步走向食物鏈頂端，同時，開動收購兼并戰車，國內外大肆收購。從產品與服務（群體）轉向全產業鏈，希望構筑自己的完整生態系統。而就在上個月，獵聘緊隨其后，登陸港股，亦步亦趨。通過資本，資本對于這個行業的影響才剛剛開始，相信資本會逐步影響這個行業。 

人口結構和人口政策；隨著中國人口結構快速老齡化，勞動力供給減弱，勞動力成本高企，勞動力就業結構化矛盾愈發突出。這個時候占據全球人力資源服務市場最大份額的靈活用工，在國內開始嶄露頭角。 產品的全球化特征；人力資源服務產品，隸屬于服務業，逐步融入國際化，無論的競爭環境的國際化，玩家的國際化，客戶的國際化，逐步趨于主流，這個時候過去依靠政策的和產品信息不對成，關系營銷模式，低水平的競爭方式，逐步會轉向產品力，技術水平，資本能力，專業度，以及創新能力。

 二、三維生態思維的局面愈發明顯

隨著社保入稅，個稅改革等劃時代的政策調整，極有可能改變行業的大格局，使得人力資源服務行業的外延與內涵發生根本性的大變化，如跨界的影響，行業與行業邊界逐步模糊，政策變化帶來的產品特征和業務模式發生顛覆式的變化，人力資源服務行業有機會成為外來物種滲透進，原本不屬于此行業的財稅行業，進入新的藍海市場。服務主群體有可能從2B擴展到2C，和2B2C。甚至有公司成為真正的S2B2C平臺。我們不僅僅要拘于當前生態環境中的競爭，而是能從大格局上預知到行業變化的趨勢，而是要用終局思維，能夠感知到行業變化的大趨勢，不僅僅搶占市場占有率，而是能夠獲得獨特市場的稀缺資源。

 三、生態環境的蝴蝶效應：

我們知道是指在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。這是一種混沌現象。舉例來說，這次個稅改革，和過去的最大區別在于不僅僅改變了繳費起征點，而是征繳的方式和個稅的抵扣方式發生了根本性的變化，這一變化帶來的影響是深遠的，有可能孕育出和歐美比較類似的個稅征繳模式（有別于美國的家庭征稅模式，但是很接近，國外個人所得稅是所有稅的主稅種），自然人課稅和個稅服務有可能成為未來人力資源服務的主流市場。這就動搖了過去我們對行業的認知，既是挑戰，更是機遇。

生態系統的激蕩變化，組織（群體）目標在生態系統中生存，發展，如果沒有進化，種群面臨毀滅或者消亡的危險。種群面臨然主動尋找變化，去應對生態系統的變化。然而群體的進化是一件非常困難的事情，并不是我們想象的自然而然的事情。群體進化的問題和困難在哪里？

首先，群體演化的隨機性，和不確定性。作為組織中的個體，人才是組織的最小單位，類似于生命中的個體。雖然在細節上，任何個體的變異和突變是隨機的，在大尺度的演化過程來說是定向的 ，都是低級生物向高級生物，演化論被表現為進化論。但是個體的變異則不同，由于遺傳的不完美性，基因有好的基因，有壞的基因，如果壞的基因是主流，會隨著繁殖進入下一代，會使得種群基因變壞，組織和群體面臨死亡的風險。作為構成組織基因的核心來源，以創始人的基因作為基礎，延伸到合伙人，高管的基因，需要在基本價值觀和對組織演化方向上達成共識，群體才有可能作出適應環境的進化。不過，在生物演化過程中，基因組沒有主基因，大腦沒有指揮中心，而在組織演化過程中，需要自上而下的引導。

其次，從生存環境這個角度，個體基因的變化是非常困難的，基因突變是非主流。查理芒格的《人類誤判心理學》中提到：”為了節省運算空間，人類的大腦會不愿意作出改變，無論是好習慣，還是壞習慣。：我們可以看到“人類大腦在進化的過程中產生出這伴隨著快速消除懷疑傾向的抗改變模式”，雖然其根本原理我們還不清楚。從人類進化的角度看：“當人類的遠祖還是動物的時候，迅速作出決定對生存來說是至關重要的，而這種抗改變的模式有助于更快地作出決定?！蔽覀円卜Q之為基因的“路徑依賴”。人類頭腦和人類卵子要的運行方式非常相似，當一個精子進入卵子，卵子就會自動啟動一種封閉機制，阻止其他精子的進入。人類頭腦強烈地趨向于與此相同的結果?；蚴穷B固的。我們在《創新者的窘境》中也可以看到：在位大企業非常難以突破原有的價值網，進行顛覆式創新，這也是組織基因在起作用。邁克斯.泰格馬克在《生命3.0》里提到，生命1.0在它的有生之年都無法重新設計自己的硬件和軟件，因為二者皆由它的DNA決定，只有進化才能帶來改變，而進化則需要許多世代才會發生。雖然如今的生命2.0階段，我們是能夠重新設計自身軟件的絕大部分，比如人類可以學習復雜的新技能，例如語言、運動、和職業技能，并且能夠從根本上更新自己的世界觀和目標。但是物種整體上看，基因突變仍然是非主流。

再次，部分個體變異，能夠感知到外部環境帶來的生存挑戰，為了求存，個體主動變異，而且方向是對的，但是組織（種群）沒有主動管理好變異的成果，進化沒有完成，仍然是失敗。對組織來說，創新往往來自于側枝和異端，我們要容忍突變，只要變化和生態環境的變化趨勢一致，這樣的創新是需要鼓勵的，哪怕是失敗。同時，組織（種群）需要主動管理進化。從卡思優派的實踐角度，高管和核心骨干來源有三部分：

第一類：來自于既有自己培養的通過遺傳，復制而來，具有強烈的原有的組織基因，即便如此，組織通過持續輪崗和青訓模式，都是在不同的崗位不同的產品線得到錘煉，并且和外部加入優秀同事嫁接，雜交，激發變異；

第二類：來自于外來優秀同行業，通過吸納融合并把更好的基因帶進組織，并且向其他同事傳播，催化優秀基因在種群的占有率，并快速繁衍和復制；

 其實還有最重要的第三類：來自生態系統里其他種群基因。舉例來說：不同的動物物種之間通常不能產生繁衍，但是也會產生很有趣的問題，馬和驢的基因組不一樣，但是由于雙方符合一定的繁衍基因條件，可以產生騾子，騾子的體魄強壯，既保持驢的負重能力和抵抗能力，也兼有馬的靈活性和奔跑能力。所以需要進行跨領域基因融合，跨界升維（其他生態位，生態鏈的高端）人才引入，對于這類個體有兩種模式，一種是進行生殖隔離，尤其是對于新的創新產品線，設立獨立小機構，不和原有的模式混為一談，用新的模式探索和繁殖。在這個環節中，我們要警惕《烏合之眾》中提到的，群體無意識，情緒化，無理性。群體的基本特種可以歸納為：1.個性的消失，2.感情的強化，3.“無意識品質占上風”，當群眾聚集時往往都會情緒高漲，使個人的感情不分青紅皂白的歸順集體意識中去，群體行為脫離理性的最明顯體現就在于群體的無意識行為代替了個人的有意識行為。第二種是用先進的人才進行降維攻擊，由于跨界人才在生態系統的環境中的占據優勢生態位，能夠使得組織在不對稱的競爭中容易取得領先優勢。

我們也會看到一類組織，不追求進化，或者說不追求主動進化，而是被動適應變化，可能仍然也能生存，類似于單細胞生物，專注生存，也有他的繁衍之道，但是可能成為不了生態系統的主流。

最后，我們談一下如何構建組織（種群）人才的抗生態系統繁衍之道，克服進化中的障礙，構建組織的反脆弱能力，就是要能夠化解生態環境激蕩帶來的挑戰，我基于實踐總結出以下一些原則： 組織的綜合進化能力強于個體的進化能力，人才2倍好原則，使得種群持續主動進化。上一年度的A+類人才，到下一年度只能成為A類人才，每次持續通過上述三類人才的培養，迭代人才維度?！侗说迷怼犯嬖V我們，“人總是晉升到自己不勝任的職位和角色”，但是通過開源和內部輪崗，打破限制，可以某種意義上突破“彼得原理”，構建面向更高競爭態勢的優秀物種和人才體系；人都是環境的產物。優秀的人就像一團光芒。你和他們在一起久了，就再也不想回到平庸和黑暗。 

不追求組織單方面對個人的馴化，保持種群的多樣性，致力于和個體的共生成長關系。很多組織在使用和培養人才方面，往往會把個體培養成單一基因模式，這符合基因的遺傳規律。我們知道，這樣的好處是組織的凝聚力和執行力特別強，群體作戰能力特別強。但會存在個體的變異能力很弱，一旦外部生態環境發生變化，面臨的是在種群滅絕的風險，同時個體一旦離開種群，也無法生存。在當今組織結構越來越蜂窩狀，扁平化，產品的生態位多元化的組織形態，我們更多采用賦能方式，鼓勵變異而我不追求單方面的馴化，開放組織，能夠持續吸引更優秀的個體和基因，從而保持種群的多樣性，并持續優化種群結構。在底層的使命愿景和價值觀之外，以及創業初心外，保持開源姿態，汲取外部一切可以吸收的能量，開放組織，使得個體在外部環境的適應力增強的同時，也能夠使得種群能夠應對環境帶來的挑戰。在互聯網行業有著名案例，騰訊在3Q大戰之前和之后，騰訊公司的的文化氣質有了根本型的改變，從過去人見人怕的“巨型怪獸”，到成為值得信賴和依靠的合作伙伴，完成了從怪獸到平臺型組織的轉變。后續騰訊的資本運作，更多是參與式的，只求共生，不求擁有。而毫不夸張地說，騰訊的這次轉型，從封閉真正走向開放，為之后從幾百億美金市值走向五千億打下了真正的基礎。  

在組織發展的增益擴張階段，進行相關產品多元化，搶占多個生態位。過去我們常常講細分市場，尤其是卡思優派成立的前六年，但是我們可能忽略掉最重要的一個問題，利基市場的寬度，比如針葉林是生活在海拔比較高的地方，因為海拔每升高1000米，氣溫都要下降幾度，如果說只能生活在3000-4000米，物種很容易滅亡。如果到低海拔地區，氣溫一旦升高，就是闊葉林的勢力范圍。而地球變暖是大趨勢，所以針葉林就很容易滅亡。需要注意的是，在每個生態位（每一條曲線），我們必須有清晰的產品定位，和發展目標，回答“用戶，組織，產品，市場”四個要素問題?？ㄋ純炁刹捎玫哪Ｊ绞?，用“網絡化組織結構”，阿米巴模型，獨立品牌運作，利用“組織（人才）驅動”，“產品驅動”，“技術驅動”，構建面向未來生態系統的組織運行模式。

 在大的生態系統環境中，嘗試構建由多個生態位構建小的完整體系。這不是妄人之語，既然我們知道大的生態系統的變化之快，之冷酷，我們必須在組織內部和緊密附屬于組織的外部小環境構建能夠對沖外部大生態系統的小環境，無論從產品線對沖，客戶用戶類型對沖，人才對沖，組織形式對沖等，增強組織對環境的變化和反脆弱能力。比如我們現在搭建的產品體系是去中心化的，不斷研發新的產品，同時大幅度投入在技術研發和產品創新方面，每年投入上一年度30%以上的利潤在技術研發上，構建面向外部環境的產品體系。羅永浩也曾說過，錘子科技的優勢不在于現在的市場份額，而在于下一代技術革命（代際生態系統）變化后，錘子有一整套軟件，硬件，產品，設計，和創新體系，這個是比較完整的系統。這個可以在未來新的生態環境中，新的體系中，更加有優勢，是面向未來的豪華團隊和系統。我想我們也是基于這個原則，在構建內部組織生態方面做長期規劃，如搭建多生態位產品體系、高維人才冗余和提前配置計劃、技術研發和產品研發并駕齊驅、把核心資本和資源投入到未來5-10年可以產生價值的產品中去，在此基礎上通過對外部環境的感知，以及環境的極強適應能力，能夠在行業內部形成反脆弱的組織形態和完整體系，會成為我們的競爭力的一部分。 

 生物演化思維在組織管理和發展過程中有非常多的啟發，但是任何思維模型不能應用于所有場景，不能用一種思維模型來解決所有問題，我們不能走入查理芒格提到的一句名言:“你手里有一把錘子,看什么都是釘子?！逼髽I成長于發展過程是極其復雜的，除了自下而上的演化以外，也需要通過上帝的視角，也需要“設計師”，如創始人、合伙人和高管自上而下對于行業的認知，主動管理進化，需要設計、指導和規劃。

 最后用盧克萊修《物性論》一段話結束今天的話題，“事務并非出于巧妙的智慧而收集自身元素，形成秩序；它們的運動，也并非出于約定或目的；它們靠著大爆炸帶來的無盡混亂與折騰，奮斗著穿越過往的宇宙，嘗試每一種運動與組合，最終，落入了宇宙如今所展現出來的形式?！?/p>

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