對話峰會名企｜華為靠這樣的頂級法典管理19萬員工！

華為技術有限公司成立于33年前的1987年，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區，被員工親切的稱為菊廠。 

作為全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，華為從早期的6名員工創業的小企業，到突破7000億元營收、19萬員工的世界信息與通訊領域前三。
很多人不免想問華為究竟靠的是什么？

可能很多人說靠團結、靠進取的精神、靠深圳人特有的拼搏，這些都對，但都不足夠深刻！真正靠的是極其具有優越性的人才戰略措施。

一、華為的管理模式

不同于其他企業的通過技能和工作成果或者是定級，華為的薪酬激勵制度顯得更加多元化和多維度。

1997年，在《華為基本法》的起草過程中，一位教授曾經問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任正非答道：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力?！?/p>

這是華為最核心的人才理念，也讓華為團隊一直保持著極高的價值創造能力。華為人才體系的核心是“三位一體”的管理模式，也就是精準選配、加速成長、有效激勵。我希望能夠闡述華為人才團隊的管理之道，也能夠在“術”的層面給出一些操作性建議。

華為的分配體系實行基于崗位責任和價值貢獻產生，“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度在組織發展過程中逐漸被確定下來。而外界一般普遍認為的學歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素。

二、薪酬激勵詳解

關于工資發放：華為工資的發放時間是當月15日發當月工資，在海外有些地區是當月發下個月工資（因匯率形成的差額在下個月再做調整）。為什么大部分企業是當月發上個月工資？

提前發工資的問題，任正非曾經講到：“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度?！驗槲覀儗ξ磥碛行判?，所以我們敢于先給予，再讓他去創造價值。只要我們的激勵是導向沖鋒，將來一定會越來越厲害?！?br/>

關于薪酬預算機制：華為通過“分灶吃飯”的薪酬預算機制來控制人員規模、人均效益以及加薪空間，加薪是以人員編制和人均效益為基礎。

計算公式如下：總加薪包=預算銷售額×基線比例-上一年的薪酬包-新增編制的薪酬包（在人員編制不變的情況下，如果銷售額增加，加薪空間就會比較大）

在獎金分配上，華為力圖打破平衡，向高績效傾斜，績效優秀的員工和一般員工的獎金差距可達到4-6倍，大部門要有5%的人員獎金為零也是華為的強制規定，以鎖住差距的原點，激活員工，牽引員工不斷追求高績效。

關于如何根據薪酬調整：華為薪酬調整機制的要點如下

1）換崗換薪，升降不定。華為并不會在易崗的同時即做出相應的薪酬調整，而是有考察期，尤其針對干部晉升，90天考察合格之后調整薪資。

2）任職資格跟薪酬等級表對應，通過任職資格的評定，比如從三級專家升到四級專家，就會觸發調薪機制。

3）不定時調薪：優秀員工一年可能獲得數次加薪機會。

4）普調：參考因素是公司的經營情況和外部市場薪酬水平。

三、效率為先，效果為王

沒有人才的成長，就沒有企業的成長。然而，中國企業人才成長的速度，卻遠遠不能滿足企業發展的要求，所以人才的成長必須要加速，加速，再加速。華為在加快人才成長方面有四大法寶。

1、企業領導人是“培訓校長”。企業領導人必須是人才培養工作的第一領導。比如，華為大學的最高領導一直都是任正非，其他人只是擔任執行副校長。針對企業家的培訓，湖畔大學校長也是非馬云莫屬。這里，錢不是人才培養的首要問題，企業家的影響力才是。中國一大批企業大學失敗的案例告訴我們：最高領導者不掛帥，人才培養工作夭折的概率極大。

2、中高級人才都是“教練員”。中國的大多數企業，管理者的主要任務就是帶領團隊實現工作目標，中高級專業人才的主要任務也是發揮專業能力實現工作目標。

華為則不同，華為的中高級人才除了要完成工作目標，還要完成人才發展的目標。華為要求所有的中高層管理者，都要經過TTT和教練技術的培訓，并通過培訓考核。

這樣，員工除了參加各種脫產培訓之外，還會在工作中得到自己的上級主管和專家一對一的指導和幫助，成長速度明顯加快。此外，華為內部超過半數的會議屬于學習會。會上，主管或專家會和大家一起分享成功的經驗和失敗的教訓。每個月的案例研討和經驗交流會，會議中的每個人都在助力別人的成長，這才是真正的學習型組織。

3、聚焦重點：集中火力，快速突破企業發展速度快的時候，一定要記?。禾舫銎渲凶钚枰嵘囊粌身椫攸c，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善點并繼續發力。

在華為，除了基礎性知識的培訓之外，無論是干部培養還是專業人才的培養，都是先聚焦在一兩個重點改善項目上。

如果這一兩個重點項目在1—3個月內得到了顯著提升，再聚焦提升其他改善項目。如果聚焦的改善項目沒有達標，一般會延長該項目的培養時間。通過6 個月的培養周期，大部分人的重點改善項目都會有明顯的提升，也會超過傳統企業培訓一年的效果。這就是典型的人才倍速成長法，華為叫作“人才成長加速器”。

4、訓戰結合：練以致用現在很多企業都喜歡搞培訓，好的培訓不是形式化，而是要培養真正的戰士。

華為大學的培訓原則就是訓戰結合，即圍繞實際工作的場景，進行問題解決式的培訓。

例如，新市場拓展的成功要素是什么？哪些是導致失敗的主要原因？為了解決這些關鍵問題，需要我們具備哪些關鍵能力？我們如何才能有效提升這些關鍵能力？

學員在培訓的時候，是把華為戰場上遇到的實際問題搬到課堂上來，采取體驗式教學。

學習的過程中，導師會讓學員進入實戰模擬操作，針對可能要參與的真實項目提出自己的見解和解決問題的思路。

導師會對學員的問題進行點評和總結。培訓的目的只有一個，就是讓學員學習之后，能夠在戰場上取得預期的戰果。

華為的組織管理成果斐然，但并非不能復制，只要掌握到正確的方法，形成自己的薪酬特征和方法論，人人都可能是華為。

很多人說華為是突然崛起，實際上它歷經了30年的持續奮斗和磨礪。很多人說華為有洪荒之力，實際上這只是一群普通人的腳踏實地。

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